Caso Volkswagen. Quattro errori imperdonabili?

Anna Calò
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Torniamo nuovamente a parlare del caso Volkswagen, colpita il 18 settembre del 2015 da uno scandalo reputazionale, e non solo, senza precedenti nella storia del mondo delle auto. Alla luce delle ultime indiscrezioni di stampa su possibili tagli al personale (parliamo di 3 mila posti di lavoro), le dimissioni di Michael Horn, il responsabile del mercato americano e le vendite che nel nostro Paese vanno a gonfie vele,  facciamo un po’ di chiarezza alla luce anche dei principi del crisis management.

In questa vicenda il colosso tedesco ha compiuto, a mio giudizio, quattro macro errori, ognuno dei quali conseguenza dell’altro.

  • Poteva prevedere tutto ma non l’ha fatto

Il colosso di Wolfsburg ha effettivamente reagito mostrando di aver prestato poca attenzione all’attività di prevenzione e di programmazione e di conseguenza, la sua reattività ne ha risentito molto nella gestione dell’evento critico. Stando ai fatti, dunque, nessuno all’interno del colosso tedesco sembrerebbe aver creato un Crisis Management Team (CMT) né un piano strategico preventivo.

E’ innegabile infatti dire quindi che in casa Volkswagen, qualcuno o tanti, hanno delle grosse responsabilità su quanto accaduto in quanto l’azienda sapeva (praticamente un anno prima dello scoppio dello scandalo) che il governo statunitense stava effettuando dei controlli sulle emissioni delle sue auto ma nulla è stato fatto per tentare di arginare una crisi che sembrava essere dietro l’angolo.

Questo avvalla la tesi di Luigi Norsa, il quale sostiene che la maggior parte delle crisi si caratterizzano per essere “striscianti” nel senso che i segnali sono presenti al suo interno ma vengono ignorati fino a quando la crisi non esplode nella sua drammaticità. Sta al management, infatti, saperli decifrare e tentare di porre rimedio per tempo.

Questo ha comportato che, una volta scoppiata la crisi, l’azienda non ha avuto la capacità di reagire in modo tempestivo andando incontro alle esigenze di rassicurazione dei vari stakeholder (interni ed esterni).

  • Totale l’assenza sulla scena mediatica nelle prime 24 ore (diciamo anche 72) dall’ accaduto

Tutto ciò ha determinato un peggioramento della situazione in quanto ha dato adito agli altri di parlare male dell’azienda. L’assenza, come si dice, fa più rumore perché permette agli altri di esprimersi sul proprio conto.

Sul web infatti da subito sono stati pubblicati migliaia di insulti, più o meno violenti, e ironie sul caso che hanno contribuito alla diffusione di un sentiment negativo sulla vicenda. Non molto quindi possiamo dire è stato fatto per tentare di ridimensionare la portata di questa crisi.

E’ sorprendente che un’azienda con una lunga storia ricca anche di memorevoli successi sia scivolata così perdendo anche diverse occasioni per cercare di pacificare gli animi, come per esempio il rispondere ai commenti, appropriati e posti col giusto tono e senza insulti. Sarebbe stato auspicabile inoltre che durante la prima settimana della crisi fornire un supporto anche in altri orari fuori dal consueto orario di lavoro per cercare così di andare incontro alle varie esigenze di rassicurazione.

Questo grande errore ha contribuito ad ingigantire questa crisi, già di per sé molto complicata. A nessuno infatti all’interno dell’ufficio di comunicazione è venuta fuori un’idea su come fare per cercare da subito di arginare la situazione, perlomeno sui social media dove i contenuti prodotti dagli utenti avevano quasi tutti una impostazione critica e negativa.

Ma nulla ha smosso il colosso tedesco che è rimasto fermo, anche quando i suoi azionisti si sono visti sfumare in borsa, in soli tre giorni, 13 miliardi di euro.

Una crisi quindi si definisce anche sulla base di ciò che le persone pensano che sia successo e non riguardo a ciò che è realmente accaduto. La percezione delle persone verso quanto accaduto, filtrata attraverso i media, che determina la portata della crisi.

È dunque proprio la consapevolezza della percezione che hanno della crisi i diversi pubblici che dovrebbe guidare tutta l’attività di comunicazione. E’ in questa direzione che deve essere gestito il messaggio ovvero dovrà essere calibrato sulle diverse esigenze di informazione da parte dei singoli pubblici e sulle loro richieste di rassicurazione. Ma riguardo al dieselgate non è andata proprio così.

  • Stakeholder hanno dovuto rincorrere le notizie sui media invece che ascoltare la voce dell’azienda, che è rimasta confinata in pochissime uscite ufficiali e totalmente assente sui social media, generando ulteriore incertezza tra i suoi pubblici

Non ha infatti, come già accennato, dialogato in modo multicanale e anziché affidarsi al manuale di crisi e costruire una seria war room, Volkswagen alterna scarni comunicati stampa a inappropriati promo commerciali sui suoi canali ufficiali, allora sì che “Das Auto” si è trasformato in un gigantesco “Das Problem”.

La Volkswagen difatti non ha costruito macchine scadenti o venduto auto con pericolosi errori di fabbrica ma ha fatto qualcosa che nella percezione degli stakeholder è peggiore rispetto all’incapacità di costruire un buon prodotto: ha tradito la fiducia, commettendo un atto che ha messo in pericolo la salute di tutti.

Tradire la fiducia significa venir meno all’elemento che porta avanti uno scambio commerciale: se non c’è fiducia, non c’è relazione.

La sopravvivenza di un’azienda sta oggi nella sua capacità di gestire l’intrecciato sistema delle relazioni.

La reputazione è il vero obiettivo delle relazioni pubbliche che dà all’azienda un valore di differenziazione strategico che le permette di tenere distanti i nuovi competitor.

Per il momento comunque addentrarci nel fare previsioni sui danni economici del dieselgate è cosa molto difficile e ancora prematuro.

  • L’azienda si è creata una doppia pericolosa identità in stile Dr. Jekyll e Mr. Hyde

Da una parte, la Volkswagen conosciuta per i suoi ottimi prodotti, per le sue pratiche di green marketing e per la sua attenzione ad essere una società socialmente responsabile ed attenta alle esigenze dei consumatori e al rispetto dell’ambiente, pensiamo, ad esempio, al progetto Think Blue.

Dall’altra, invece, un’azienda impegnata a truffare i test sulle emissioni di NOx immettendo così sulle strade di tutto il mondo auto che emettono tassi di inquinamento nettamente superiori rispetto a quanto dichiarato in fase di omologazione così da garantire ai suoi consumatori, e non solo, un’aria sempre più contaminata e nociva per la loro salute rilegando il lavoro fatto sulla CSR a puro greenwaghing. Neppure Mr. Hyde ha raggiunto tali livelli di schizofrenia.

Il vero problema è quindi come fare ad eliminare Mr. Hyde dalla reputazione di Volkswagen. Come trasformare questa crisi in un’opportunità di rinascita per l’azienda? Non basta cambiare amministratore delegato per simulare un cambio di rotta, il colosso tedesco ha bisogno di un change management vero e profondo perché se dal 2014 Volkswagen era al corrente delle indagini condotte su suo conto negli Stati Uniti e non ha fatto niente per mettersi al riparo, questo rappresenta un grave errore di governance aziendale all’interno del Gruppo. Tra altro risulta ancora più evidente se a guidare questo colosso negli ultimi anni è stato Martin Winterkorn, un uomo, considerato dagli esperti del settore, di prodotto, e non un uomo di finanza come, ad esempio, è Sergio Marchionne, dirigente del Gruppo Fiat- Chrysler. Winterkorn soleva spesso, infatti, durante il Salone dell’Auto, entrare dentro le machine dei concorrenti per analizzare gli aspetti tecnici, un uomo puntiglioso e attento sotto il quale sono state vendute 11 milioni di auto “truccate”. Un duro colpo quindi per il management. Questo basta a far capire quanto la Volkswagen abbia bisogno di un cambio profondo di strategia ai vertici aziendali che riesca a condividere con i suoi stakeholder i passaggi verso la risoluzione della crisi in un’ottica di trasparenza e di ascolto reciproco.  E’ ragionevole dunque affermare che la direzione che sembra aver avviato il nuovo dirigente, Matthias Müller, con l’ampliamento della gamma VW nel settore delle auto ibride, ma soprattutto elettriche, la creazione di uffici open door ed eliminazione il vecchio payoff “Das Auto”, ampliamente deriso e trasformato in “Gas Auto”, possa essere un primo passo vero una giusta direzione.

Nelle nuove linee guida dell’azienda tedesca sembrerebbe essere l’uomo al centro del nuovo racconto, come recitano tutti i buoni manuali di Csr.

Volkswagen ha dalla sua parte settant’anni di storia che non possono essere spazzati via da una maldestra gestione della crisi, ma per far sì che questo possa diventare occasione di rilancio, deve tornare ad essere realmente “l’auto del popolo” o meglio “l’auto per il popolo”.

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Anna Calò

Cogito ergo comunico. Appassionata di arte e politica. Sognatrice, quanto basta. Curiosa, in maniera smisurata.


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